既存事業を活かした新事業ブランドのつくり方

新型コロナウイルス蔓延の影響などで、今までの営業スタイルや事業を変革し、新事業へ取り組む企業が増えています。新規事業開発や新サービスの展開(業態転換)に対して、国や県からの補助金・助成金が多く出ており、中小企業でも取り組みやすいことが一因となっています。

本記事では、既存事業を活かした新規事業ブランディングを行う方法を解説いたします。

※事業ブランディングの具体的な流れを知りたい方はこちらをご覧ください。
「事業ブランディングの効果から流れまでを分かりやすく解説!アイディーエイの事業ブランディング」

「新しいユーザー」に、「新しい商品・サービス」を提供する新規事業

「新規事業」とは、その名の通り既存事業とは異なる形態の「新しい事業」を指します。
ここでは、今のユーザーに新商品を販売したり、別の新しいユーザーを発掘するような既存事業の延長ではなく、「新規ユーザー」に「新しい製品を販売する」ことを新規事業と定義します。

新規事業のブランディングを行うために、どのような価値やノウハウを新規事業に活用するのかを整理することが重要です。

「アンゾフの成長マトリクス」では事業拡大を検討する上で、多角化戦略が一番リスクの高い成長戦略だと捉えられています。
ですが、新型コロナウイルスの影響などにより、既存事業の売上や市場が激減してしまったようなケースでは、この「多角化戦略」を中心に考えることが必要になることが多いのです。

アンゾフの成長マトリクス

アンゾフの成長マトリクスとは

「戦略的経営の父」とも呼ばれる「イゴール・アンゾフ」というアメリカ人経営学者が提唱していた「アンゾフの成長マトリクス」。(著書『Corporate Strategy』で提唱した理論)
企業が事業拡大を図る際、成長戦略を分析・検討するために用いられるフレームワークです。

新しい市場に新しい商品やサービスを提供する多角化戦略は、ほとんどノウハウがない状態で新商品・サービスを投入するため、マーケティングやブランディング、製品・サービス開発へのコストがかかるなどのリスクがあります。

ですが、既存事業で培ったノウハウや技術を新規事業に活かすことは可能です。

多角化戦略で「既存事業から得た財産」を活かす

多角化戦略には、さまざまなタイプがあります。
アンゾフが多角化の方向に合わせて4つに分類している「水平型」「垂直型」「集中型」「集成型」から新規事業ブランディングの方法を考えてみましょう。

4つの多角化戦略

「水平型多角化」

今までの商品やサービスから培ったノウハウや技術性を生かして、「同領域の類似市場」に商品やサービスを提供する戦略です。

●参考事例
・農機具の製造メーカーが建設機械の生産を始める
・パソコンのソフトウェアを開発していた会社がモバイルアプリの開発をする

これまでの技術や設備・人員を活かせる可能性が高く、企業が持つブランド価値の相乗効果も期待できます。
しかし、ユーザーが大きく変わる可能性が高いので、ブランド認知を高める戦略の再構築が必要になります。

「垂直型多角化」

バリューチェーンの川上や川下など、「類似市場」に新しい商品やサービスを投入する戦略です。

●参考事例:スーパーやコンビニに卸していたお菓子メーカー
・直営販売店を構える
・アグリ事業など原料の開発・調達に事業を広げる

水平型の戦略に比べ、自社が提供する事業による影響範囲は広がりますが、新しいノウハウや設備が必要になることも多く、人員への負担も増えます。
水平型多角化と同様、今までのブランド価値を引き継いだ戦略を検討することが可能ですが、BtoCからBtoBの領域に広がることも考えられるため、ブランド戦略の再構築が必要になります。

「集中型多角化」

今までの事業で培ったノウハウや技術と関連性の高い新商品・サービスを新しい市場に提供する戦略です。

●参考事例:フィルムメーカー
・医療用レンズの開発を行う
・化粧品の開発を行う

もともと持っている自社の強みを異業種の市場で活かすことが可能ですが、市場にすでに存在している競合企業との差別化や販路・集客方法の構築など、今までと大きく異なるブランド戦略が必要になります。

「集成型多角化」

今までの事業、市場、技術・ノウハウとも全く異なる事業を開発する戦略です。

●参考事例
・電子機器メーカーが保険事業を始める
・音楽機器メーカーが英語教室を行う

他の多角化戦略と異なり、相乗効果が見込めない可能性が高いため、単一事業としてのリスクは高く、既存事業のノウハウ活用が最も難しい戦略です。ブランド構築に対する投資も分散するため、事業ブランドを構築する時間も費用も大きくなる傾向にあります。
反面、企業経営の観点では異なる事業を複数保有することで経営上のリスク分散につながるというメリットもあります。


このように、さまざまな多角化戦略がありますが、既存事業から「今までの市場領域」を活かすのか、「技術・ノウハウ」を活かすのかを検討した上で新規事業ブランドを構築していくことをおすすめします。

「社会的」「経済的」な観点から新規事業ブランドが持つ価値を整理する

新規事業のブランディングは、ユーザーとのコミュニケーション(広告・CM、Web、知人からの口コミ、SNS、記事、商品・サービスチラシなど)を通じて、プラスの良い体験を積み重ね、継続的な関係性を構築していくことです。

BtoB、BtoCで対象となるユーザー、販売方法などは変わりますが、「ユーザー目線に立ってどのようにブランドの約束・ブランド体験を設計するか」という点は変わらず大切です。

そのユーザー目線でブランド体験を設計する上で、「どのような価値を創造していくか」が重要な観点です。
「社会に与える価値」と「自社を発展させる価値」の両面から考え、共通する価値を創造していく必要があります。

ここでは、ブランド価値を整理するための3つのポイントをお伝えします。

1. CSVの観点を持つ

CSVとは「Creating Shared Value」で「共通価値の創造」*を意味します。
CSVの観点を持ち、新規事業ブランドの推進によってどのような社会課題の解決に繋がるか、を考えることが重要です。

*共有価値の創造(きょうゆうかちのそうぞう、英語:creating shared value、略称:CSV)とは、企業の競争戦略を専門とするアメリカの経済学者マイケル・ポーターが2006年、米ハーバードビジネスレビュー誌の同年12月号に『Strategy and Society』と題する共著の論文の中で初めて提唱した経営戦略のフレームワークで、企業による経済利益活動と社会的価値の創出( = 社会課題の解決)を両立させること、およびそのための経営戦略のフレームワークを指す。

出典: フリー百科事典『ウィキペディア(Wikipedia)』

2. 自社のミッションやビジョン(夢)に立ち返る

「経済的価値=会社の発展」につなげるためには、「自社のビジョン達成に向かう事業か?」「自社のミッションに反するものではないか?」など、企業の根幹に立ち返ることも重要です。

コーポレートブランドのビジョンや想い・コンセプトは活かしつつ、事業単位で独自のブランド価値の明文化、あらゆるブランド体験を魅力的に設計します。

グライドパス(中長期ビジョン)
ブランドプラミッド(ブランドを構成する要素)

3. ミッション、ビジョン(夢)と社会課題を紐付ける

ミッション、ビジョン(夢)を推進していくことで、どのような社会課題を解決することができるのかを考えます。ビジネスモデル、バリューチェーン*を具体化し、新規事業の価値を整理していくことに加えて、「社会的価値」(事業を通じて社会的な課題を解決することから生まれる価値)も高めていく視点で、事業の成長が社会の成長につながるように紐付けます。

バリューチェーン分析

*バリュー・チェーン(Value Chain)とは、元々、マイケル・ポーター (1985) が著書『競争優位の戦略』の中で用いた言葉。価値連鎖(かちれんさ)と邦訳される。ポーターはバリュー・チェーンの活動を主活動と支援活動に分類した。主活動は購買物流、オペレーション(製造)、出荷物流 、マーケティング・販売、サービスからなり、支援活動は企業インフラ、人材資源管理、技術開発、調達から構成される。
バリュー・チェーンという言葉が示すとおり、購買した原材料等に対して、各プロセスにて価値(バリュー)を付加していくことが企業の主活動であるというコンセプトに基づいたものである。

出典: フリー百科事典『ウィキペディア(Wikipedia)』

各活動について詳しく分析するために「自社の強み・弱み」を検証し、「これから訪れるであろう機会や脅威」という外的要因とかけ合わせて新規事業へ活かせるものを抽出します。(SWOT分析・クロスSWOT分析)

新規事業で解決すべき社会課題から戦略顧客を定め、「誰の」「どのような課題に対して」「どのような体験を通して」自社の価値を提供できるか可視化することも重要です。(ユーザーニーズ分析)

事業ブランディング MEN'S LUCIA CLINIC 02
SWOT・クロスSWOT分析
事業ブランディング MEN'S LUCIA CLINIC 03
ユーザーニーズ分析

新規事業コンセプト・ブランド戦略を構築する

事業ブランドに関わるあらゆる体験・コミュニケーションを想定しながら、ビジネスモデル、バリューチェーンの細部まで検証し、具体的なブランド戦略を構築します。
ここでポイントになるのが、「どのような立ち位置でブランドを育てていくか」です。

ブランド戦略には大きく分けて以下の3種類があります。
・マスターブランド戦略
・マルチブランド戦略
・サブブランド戦略

新規事業ブランドをどのような立ち位置で展開していくかを代表的な戦略であるマスターブランドとマルチブランドの観点から見ていきましょう。

マスターブランド戦略

グループやコーポレートブランドの下にさまざまな事業やカテゴリー、商品を展開することによって、企業が持つブランド力を幅広く活用するブランド戦略です。
新規事業として新しくブランドをつくるのではなく、企業の傘の下で各事業ブランドを展開する方法です。

引用:楽天グループ ブランドロゴ

創業20年目には、グローバル市場へとさらに歩みを進めるために、ブランド統合へと大きく舵を切ります。国内外で70を超える各グループサービスのロゴ・名称を、ひとつのブランドとしてより身近に感じられるように、「Rakuten」ブランドを核にして共通性を高めました。

出典元:楽天グループ株式会社 ブランド方針 https://corp.rakuten.co.jp/about/brand_story/

マスターブランド戦略で新規事業を構築した場合、企業ブランドが持つパワーを利用することが可能です。
比較的早い段階でブランドの認知を高めることができ、企業ブランドが確立されていればポジティブなイメージもそのまま引き継ぎ、事業戦略を実施することが可能になります。
反面、一つの事業の信頼が損なわれてしまうと全てのブランドに影響し、経営に与える打撃も大きくなってしまうリスクがあります。

マルチブランド戦略

マスターブランド戦略とは180度異なり、一つの企業が複数の事業・商品ブランドを展開する戦略です。
新規事業のブランドを企業から独立させ、それぞれのブランド戦略を構築していく方法です。

引用:P&G グローバル・ビジネス・ユニット(GBU)

私たちのポートフォリオは、約10のカテゴリーに基づいたグローバル・ビジネス・ユニット(GBU)を中心に編成されており、カテゴリ・ビジネス・リーダーは自らのビジネスについて完全な意思決定権限を持っています。GBUは、全体的なブランド戦略の策定、新製品の開発、マーケティング計画の策定を担当しています。

出典元:P&G 企業構造 https://jp.pg.com/structure-and-governance/corporate-structure/

マルチブランド戦略で新規事業を構築した場合、既存事業とは違うユーザー層の獲得や、シェアの拡大がしやすく、他事業・商品の悪影響を受けづらい事業展開ができることで経営リスクの分散に繋がります。
反面、ブランド認知・成長のためには人的リソースも投資予算も分散してしまうこと、場合によってはその投資がムダになってしまうことがリスクとして考えられます。

ブランド戦略においてもさまざまな方法がある中で、どのような企業のビジョン(夢)や経営視点から、今するべきブランド戦略を選択し育てていく観点が必要です。

さいごに


持続可能な事業展開を行うためにも、「変わらない企業の想い」と、「社会課題の解決」が不可欠です。
目まぐるしく市場が変化する現代社会において、ブレない幹を固めておくことが世相に左右されない経営をする上で最も大切なことかもしれません。

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Writer

SHUN MATSUDA

福岡営業所 アカウントプランナー。 リース事業・飲食事業に従事したのち、岡山本社に中途入社。2019年の福岡営業所立ち上げで異動し、九州を中心にブランディング・デザインを提供している。

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